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数字化带来的三样东西正在变：市场在变，技术本身在变，人在变。 文｜《中国企业家》记者 李艳艳 编辑｜徐昙 图片来源｜中企图库 “数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么？数字化的本质是讲变化的速度，不是在讲规模和成本。”北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在“领袖大课”环节发表演讲时表示。 12月8日至9日，由《中国企业家》杂志社主办的2019（第十八届）中国企业领袖年会在北京盛大举行。本届年会以“决胜2020”为主题，董明珠、刘永好、陈东升、王石、宋志平、宗庆后等上百位企业领袖齐聚一堂，上千位行业领军者到场。“领袖大课”是年会中的重点环节。 每年到这个时候，陈春花都会问自己一个问题：怎么面对下一年。这就对应另一个问题：真正的变化到底是什么。对于企业和企业管理经营而言，它需要面对两个最大的挑战：一个是，它要回答可持续性的问题。换言之，怎样让自己一直活下去；另一个是，它怎样才能真正找到它能够价值创造的部分，即价值判断。 在长期观察企业发展的过程中，陈春花发现，今天无论如何强调可持续发展，如何寻找价值判断，都有一个大背景不得不面对，这个背景称之为：数字化生存。 “我过去花了大概7年时间，比较认真地了解数字化到底是什么。我发现很多人都没有理解，数字化变化的本质跟工业化有什么不同？”在陈春花看来，今天影响企业增长最重要的因素有三个：第一是你怎么理解市场。第二是如何理解技术。第三个则是关于人。 “今天的企业之所以会焦虑，不仅仅是因为看到了整个数字化，实际上数字化带来的三样东西正在变：市场在变，技术本身在变，人在变。所以我们需要一个很重要的调整，就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。”陈春花建议，企业和管理者要理解数字化时代下整个战略底层逻辑的变化，打造共生型组织，获得协同效应。 以下是陈春花在由《中国企业家》杂志社主办的2019（第十八届）中国企业领袖年会上的演讲，有删节： 这次我想跟各位分享的是，在数字化转型当中，必须做的调整是什么。 首先，我们能不能真的理解数字化。 数字化的本质：变化的速度 讨论工业化的时候我们最关心的是什么，是单位时间的产出，也就是规模和效率。所以大家在讨论企业时，基本上都会问你，销售额多少，员工多少，甚至看你在行业中的问题，但是大家记住，当你问销售额多少，员工多少的时候，问的一定是一个工业化时代背景的话题。如果来到数字化，你会发现，我们要问的问题不是这个概念，而是怎样获取新的增长。我的问题就变了：你的顾客价值到底是什么。 最近我常常举我的例子，来说明数字化和工业化的不同。20年前，我在南京大学教书时遇到一个学生，学生说，老师我请你做顾问，我问他企业规模多大，他说2亿，我说这个太小了，别请我了。他很难过地说，老师你只管大企业不管小企业。我说不是的，因为我们强调规模、强调成本和效率。 大家记住，如果你的规模不够大，不太主张你在管理上花太多功夫，因为那是耗费成本的东西。你应该把所有资源集中到产品，集中到市场，集中到顾客的地方去。管理上能简化就尽量简化。如果你请一个管理学顾问，他肯定告诉你管理该如何调整，这是耗成本的。这就是我回答你不要找我（的原因）。 后来他又问我，老师，什么时候才能请你做顾问，我说努力做到20亿再来找我。我这话说完了，他记住了。一年前，他真的从南京飞过来，说我现在20亿了，我请你做顾问。我又告诉他不行，为什么？我说今天规模大小不重要了。我们经历了20年，之后来到了数字化时代。数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么？数字化的本质是讲变化的速度，不是在讲规模和成本。所以你今天的大小真的不重要。 为什么？哪怕你是很小的一家企业，当你能够真正找到变化的速度作为驱动力时，会发现有指数级增长，有独角兽，有倍数增长。当你不理解变化速度时，哪怕你这边是一个非常大型的企业，也会发现，你不增长、负增长、甚至断崖式下跌。我们在工业化当中最强调的是效率和规模。但是当你来到数字化的时候，最强调的是变化的速度。 “时间的概念变了” 当你理解数字化的时候，一定要理解，时间的概念变了。我们在整个工业时代或者整个农业时代，时间都是线性的。比如农业时代，一个生物资产需要时间慢慢养才长大。工业时代的时间也是线性的，只是更强调效率。工业时代说的最多的话就是，时间就是效率，时间就是生命，时间就是金钱。当你来到数字化的时候，我们讨论时间不是讨论产出多少，是讨论变化的加速度和普及速度。数字化带来的最大影响是什么？未来和现在的时间轴变短。大家有没有一个感受，好像还没怎么反映过来，今年就快没了。这就是时间特殊的地方。 我讲一个例子，电话，有线电话从10%普及到40%花了30多年，移动电话从10%普及到40%只花了6年多，智能手机从10%普及40%只需要了3.5年。从这三个时间轴中你会发现，今天为什么很多行业调整这么快，很大的原因是因为时间轴变短。原来一个行业从初始到成熟可能要经过30多年，现在一个行业从初始到成熟可能只需4、5年，很多行业品牌调整速度非常快。以前讲，打造一个品牌没有50到100年可能打造不出来，但在数字化时代中，真的有可能一夜之间打造出一个品牌，因为这是一个加速度普及的过程。 那么时间轴变短，意味着我们更关注的话题是什么？数字化为什么会对大家产生这么大的影响？原因就是，我们在人类历史进入工业革命的四次工业革命当中，前三次从蒸汽机开始到电力革命，到我们讲的汽车、计算机，你会发现前三次都没有动人，只是让工具变了，不断替代工具，让你的手更长脚更长，脑袋更大，使你能解决人所不能及的。 当你到了第四次数字化的时候，最大的挑战是什么？是调整人，我们称之为人机对话，智能互动。它不是来帮你解决工具的问题，而是要来淘汰你。这是我们这一轮为什么要了解数字化的根本原因，如果你跟不上，你和你的员工可能被淘汰，这就意味着自己没有机会了，这是第二个根本性变化。 新产业组合给传统行业带来颠覆性。 第三个根本性变化是什么？数字化在今天不仅在调整消费端，更大的方向是产业端。为什么数字化对产业的影响大，是因为数字化可以深入到产业的任何环节搞一个新组合出来。比如，数字技术跟学习组合，就会冒出一个知识付费的行业。数字技术跟餐饮配送组合起来，美团就出现了。数字跟金融组合，我们今天会有数字支付。 这就是数字非常特殊的地方。 当数字技术渗透到产业链的每个环节，会产生新可能，这种新可能称之为新产业组合。新产业组合对传统行业来讲是颠覆性。如果它渗透到各个产业的新组合方式，你要记住两件最重要的事：第一，你原有的经验和核心能力也许不能帮你走向未来。第二，今天你真的不知道对手是谁。因为他一旦把数字技术渗透到各个行业时，原来行业的人可能没有做，但是一个跨界的人可能就做了，这就是两个最大的变化。 这种变化意味着什么？意味着我们整个数字经济跟过去整个经济的成长方式完全不一样。 变化的根本原因是什么？当数字技术进入时，给予顾客创造价值的活动会变得更加容易，这会使得整个经济发生根本性改变。所以我们沿着这个逻辑往下走，我们在今天为什么要特别在意数字技术，是因为它在解决一件最重要的事情，让消费和生产完全融合。 最早的时候是生产满足消费，做得最好的人叫做福特，所以管理学上称之为福特制，后来丰田出现，不仅仅用生产满足消费，完全可以根据消费需求解决生产，称之为丰田制，今天中国很有意思，我们有机会创造一个像福特制和丰田制这么有影响的组织管理概念，现在称之为海尔制，让生产和消费动态融合。数字技术真正的改变是改变了消费端，但是当生产融合消费的时候，就把整个产业逻辑调整了。 当我们看到这些变化时，非常有意思的是，人也跟着变了。我在2015年写过一本书《激活个体》，我觉得数字技术带来最大的挑战是什么？就是让个体价值崛起。这两周你们一定懂了一件事，一个个体跟数字组合在一起会有多强大，哪怕是离职的影响也很大。所以你需要了解，这真的是一个个体崛起的时代，人才变得流动变得非常多。 我把这些合在一起，是想告诉各位，今天影响企业增长最重要的因素是三个：第一是你怎么理解这个市场。第二是如何理解技术。第三个是关于人。今天企业之所以会焦虑，不仅仅是因为我们看到了整个数字化，实际上数字化带来的三样东西正在变，市场在变，技术本身在变，人在变。我们需要一个很重要的调整，就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。 “理解整个战略底层逻辑的变化” 如果要解决这个问题，至少有以下几个方面需要大家理解。 第一就是，战略的底层逻辑要变。你在战略上要训练自己，不跟人竞争，跟人合作。 我反复说过一句话，如果你今天知道你的对手是谁，我一定担心你，如果你告诉我你今天跟谁合作，我会对你放心。讲这个概念的原因是什么？我们今天需要理解整个战略底层逻辑的变化。这个变化是什么？工业时代的时候，我们是在满足顾客需求，基本上会比较有相对优势，比如你的成本最低、品质更好、或者差异化不同。当你做相对优势比较的时候，基本上会用竞争逻辑。 可是数字化时代我们遇到的最大变化是什么？大部分行业坦白讲都是供大于求。当行业进入供大于求的时候，你用比较优势没有任何机会。你会发现为什么数字时代当中很多行业都有机会，原因在于不再满足需求，而是创造价值。你再创造价值的时候就会发现，所有行业会有新的成长空间。 有段话我讲了好多年：有人负责我配合，没人负责我负责。它就不是用分工的逻辑在说，而是以责任和角色说的。这是你在做组织内协同当中很重要的改变。习惯用分工，做不了协同，这就是责任和角色的认真。比如说个体适应性行为，我在做数字行为研究已经两年多了，发现一个特别好玩的现象，一个企业记录每一个人的工作行为，其中我特别记录的一个行为就是点赞。给别人点赞和获得别人点赞，我记这个行为。 有意思的结果是什么？我年底统计给别人点赞最多和获得点赞的前十名，但是我并不知道他的工作绩效结果。那边统计全年绩效结果，我这边排的前十名和绩效结果前十名的名单完全吻合。这就说明了问题，换个角度，你主动去配合别人做协同，工作绩效也是最好。 我们再看组织外的协同。组织外的协同第一个要求是，价值拓展。也就是说，别人为什么要跟你协同，主要是看别人跟你协同之后价值有没有放大，如果价值没有放大就没有办法协同。拓展做完之后，别人为什么还愿意跟你协同，第二句话也很重要，就是你得互为主体。其中最重要的是，彼此都是独立的，但合在一起的时候价值更大。 再往下就是，要有一个共同的价值取向。价值取向是什么？就是怎么获得共同合作效应，这种效应会让我们真正取得价值合作的可能性。 最后一个就是，怎样帮助大家构建一个协同行为，这个协同行为要求，管理者本身要有一些基本假设，你的管理特征以及管理行为本身，可能都要做出调整。比如我们都很羡慕华为，18万人像一个人。华为在人的基本假设上有两个最底层的逻辑：一个是人力资本大过财务成本，另外一个是绝不让雷锋吃亏，其实就是股东奉献，接着说不用道德评价制度培养。这就是基本假设，有这些基本假设才可以形成协同行为。我对管理者的要求是，得会欣赏别人，如果不欣赏别人一定做不了协同概念。 在我最近的研究当中，支撑我不断做新研究的核心部分，就是德鲁克的这句话：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是用过去的逻辑做事情”。我也很希望数字化来的时候，最重要的是接受数字化所转变的各种可能性，同时也要接受我们自己，要超越自己的经验和逻辑。 制作：杨倩 审校：高欢欢 |
