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又到了一年一度做年度规划的时候了，每家公司“关于开展年度经营总结与计划”的通知一经发出，各部门负责人就开始犯愁了，该如何总结和规划部门工作才能够在公司整体战略中发挥和体现本部门的最大价值呢？同时自己部门的成员又会起到怎样的作用呢？相信这些问题都是他们所关心的问题。
时间管理 那么为什么要做年度规划呢？年度规划是解决组织经营中各种问题的重要工具，并将组织中各种资源进行有效配置、协调一个能够为客户创造价值的有效系统，满足客户的价值需求。 没有年度规划，组织资源就不可能得到有效利用和协调一致，领导人势必出现焦头烂额、内忧外患、忙于救火的局面，合理的年度规划，可以让你自己部门的工作有意料之外的收获，从而达到意想不到的效果。做年度规划的意义 1.明确方向，目标和计划是实现经营目的的保证，做年度规划可以明确方向，保证各项企业经营活动能够有效、有序、可控，能够在计划的指导下，达到企业预想的目标。
商人和带有箭头的目标 2.减少不确定性，未来往往有很多不可预知性，做企业，就要基于这种不可预知，进行有效的预测，通过清晰的目标，减少企业发展的不确定性，明确行动指南，老板清楚，下属更要明白。 3.战略落地，年度规划上，企业战略会落实到各个职能部门的工作计划中，分解到每个员工的头上，让战略能够有效的推进和执行。 4.企业资源是有限的，年度规划可以明确主次活动，保证企业能够把资源进行合理分配，，集中资源，把好钢用在刀刃上，实现各方资源作用最大化。年度规划必须基于公司战略 提到年度规划就不得不讲到公司战略，很多公司只基于部门各自情况制定本部门的年度规划，甚至会脱离公司战略，但战略规划是公司在整体宏观微观环境下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划，有战略思想、战略目标、战略定位和核心价值四个重点，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果。
象棋 所以年度规划是公司战略的具体实施，必须落在公司战略的基础上去制定，并且将其层层分解到每个部门，每位员工，让公司战略真正成为指导企业发展的指南针。但绝大多数公司的公司战略都是急功近利，没有认真做好长期战略规划，就无法正确地引导企业持续稳定的发展。如何制定年度规划？ 那么究竟如何制定年度规划呢？很多公司的部门仅仅着眼于规划目标上面的KPI数字，简单均分到各自部门的任务中，不懂如何合理的拆分目标。但实际上，对于一个企业来说，要获得长远持续的发展能力，依赖于企业组织内部运作的协调性和综合性。是有规律可循的，掌握了其中套路，就可以事半功倍，很清晰的表达清楚工作。
二一千二十显示新的一年 2020年 3d 渲染 制定年度规划的5步法 第一步，以老板视角总结部门上年度工作 很多部门负责人在总结部门成绩和不足的过程中，往往会以自己的视角来总结，而不是一老板的视角来总结，于是基本上就会出现以下几个问题： 1.部门总结篇幅占比过大，占到整个部门总结计划报告的1/2甚至更多，其实老板最想听到的是明年你打算什么干，能创造什么价值，过去的事情已不是重点。 2.太多渲染部门成绩，对于不足蜻蜓点水，老板其实对各个部门的工作成绩都了如指掌，他更想听的是你认识到部门的主要不足以及怎么去改善。 3.找客观原因，对于部门做的不好的工作，不找部门自身的原因，而是把责任推给外部环境或者内部其他部门，然而对于老板来说，整个公司都是他的，他更希望大家团结协作，而不是相互推脱。 4.干巴巴的文字描述，没有数字，不论是成绩的描述，还是不足的总结，都是一段又一段的文字，没有数据作证，没有说服力，老板看起来也很吃力。一定要消灭形容词，量化，可测量，完成标准清晰，每项工作形成闭环。 5.开篇渲染悲观情绪，报告开始就对经济环境，公司未来发展表现出悲观的论调，然而老板更想知道当前形势下，如何从危机中寻找机会。 第二步，站在全局视角提出部门定位和价值 撰写完上半年的工作总结，就该开始下半年的工作计划了。作为公司的一级部门，在规划下半年度工作时，首先要确定好部门在公司的定位和价值，定位来自于公司对部门职责的要求，而价值来自于部门在公司整体年度规划中需要发挥的作用是什么。这就需要各部门负责人仔细去理解公司以及老板对于未来一年发展的总体布局。 业务部门需要协同配合，包含联合或兼并、重点项目突破、客户关系维护、合作伙伴资源积累以及市场推广等。 组织部门需要进行优化、内部调整、激励、培训及招聘，培养领导人，配置资源等。 第三步，承接公司目标，制定部门工作目标 在确定了部门的定位和价值之后，就要开始制定清晰的部门工作目标。部门的年度工作目标要根据公司年度目标进行分解和细化。 在制定部门的工作目标时，一定要把握一个原则，部门的主要目标是来自于公司目标的拆解，来自于公司战略与经营规划对部门提出的要求，同时也要考虑本部门的关键职责以及关键改善领域。 第四步，遵循关键量化原则确定衡量指标及目标值 在确定完部门目标的定型描述后，也要确定这些目标的关键衡量指标及目标值，但是需要注意，衡量指标不宜过多，要找出关键指标，最好控制在5个之内，可根据以下纬度适当删选。 第五步，针对差距制定改善行动计划 针对每个关键目标值，结合公司现状，开展差距分析，列出所有的改善点，根据其对经营目标达成的重要程度、改善空间大小等方面进行分析评估，找出关键的改善点，针对每个关键改善点，组织骨干讨论，制定改善行动计划。如何进行预算？ 预算不单单是财务部门的事，相关部门也要参与预算，是全员参与。 1.预算编制原则，公司本年度的总营业额及税前净利润比去年相比不低于x%；费用率不能超过去年。 2.预算执行原则，谁支出，谁预算，谁控制，谁收益，谁承担。 3.预算的核心，开源、节流和关键点控制。开源是指业务部门要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务；节流是指建立清晰量化的费用核算体系，怎么把费用控制住；关键点控制是指，根据历史数据的积累，达到对业务的深刻把握。 |
