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核心提示 一个是从大浪淘沙的竞争市场中沉淀下来的民营企业，在经营技术上已形成一套成熟的模式；一个是手握优势资源的国有企业，在管理技术上拥有足够的经验。 马元将两家企业的优势恰到好处地结合起来，在经营与管理的强化上双管齐下，宁食新心乐的优势就被迅速建立起来。 “我承诺的是用三年的时间使企业销售翻一番，但现在用了一年半的时间就做到了，此前宁食集团的零售板块的年销售额为1亿2800万元左右，改造后零售板块的年销售额能达2亿4000万元。”甘肃新乐集团总经理马元对龙商网&超市周刊记者表示。 2018年，青海省西宁市老牌国企宁食集团去甘肃省张掖市考察时，发现当地零售企业新乐超市在经营管理上有一套独特的方法论，于是向其伸出橄榄枝，希望新乐能接手宁食在西宁市的零售板块业务。 彼时，宁食在零售业务的经营上陷入了销售断崖式下跌的困境，由于消费习惯的更新迭代，零售市场上的新业态层出不穷，而宁食依然被以前计划经济时代的经营思想束缚，在新事物的接受与创新上存在很大难度。 但作为最早一批布局市场的企业，宁食拥有成熟商圈的门店位置与供应链资源，对新乐来说，相比于其凭借自身力量一点一点开拓新市场，宁食集团现有的资源是一个非常具有潜力的盘子，只要重新注入新鲜的经营管理理念，这一片原本枯黄的草原就会变得郁郁葱葱。 从战略布局上来讲，这一次的合作也是新乐试水跨省扩张的处女作，能使其在“向外走”战略上积累一定的资源与经验。 于是，双方一拍即合。2018年4月，宁食与新乐在西宁合作成立新公司——宁食新心乐，其中新乐占股51%，作为老旧门店升级改造的主导力量，宁食集团在资源与团队上予以配合。 这场改革，新乐集团董事长李玲派出企业元老马元作为一把手掌舵。 马元带领了20多名精兵强将深入宁食零售业务内部换骨脱胎，48家门店在一年半时间内被改造了一半，销售同比2017年已翻一番。 通过一家门店改造案例，马元道出了其在升级改造上的底层逻辑。 01 门店 | 物业陈旧 品类欠缺 解放路店的历史十分悠久，上世纪五十年代，被青海省商务部全国商业总工会评为老字号企业，前身是解放商场，是青海省刚解放时成立的第一家国有大型商业零售网点，后来被并入到青海省西宁市糖酒副食品公司，在国有企业改制民营的过程中，被宁食集团收购。
解放路店老照片墙 老一辈的西宁市民对于解放路店具有特殊的消费情结，在2000至2010年假烟假酒四处横行的年代，解放路店挂着青海省糖酒副食品公司的牌照，是被官方认证的正品销售渠道，商品质量从未出过问题，要买名烟名酒，消费者都认解放路店。 在消费者高度认知的信任基础上，解放路店的改造就变得更有必要性。2018年5月，马元带领团队对其开始了大刀阔斧的改革，为期近半年。 由于这家店的物业条件与硬件设施十分陈旧，除了框架结构，其它基本都被推倒重做，从土建上的上下水、消防、通风到商品品类调整、陈列布局，马元进行了一次大换血。 改造后的门店宽敞透亮，布局装饰极具现代感，木质蔬果台、黑色陈列架、具有设计感的灯光、创意感十足的装饰道具……重新换装的解放路店变得非常漂亮，购物环境十分舒适。
改造后的购物环境 “改造并非简单装修，这是在穿新鞋走老路。购物环境只是一方面，最重要的改造还是在商品结构上的精细调整，要让商品符合顾客需求。”马元说道。 02 改造 | 补全品类 压缩冗余 在新乐接手前，解放路店不卖生鲜，在蔬果、大肉、水产的经营上是空白状态，店内只有休闲食品与家用百货。在零售企业都将生鲜视为引流利器的今天，宁食却还停留在“生鲜损耗高、毛利低”的旧式思维里。 在多数消费者提议售卖生鲜的情况下，宁食也进行了一番尝试，但都失败了。由于缺乏生鲜供应链，宁食只能去当地市场拿货，早上5点去市场收货，再辗转20多公里送到门店，蔬果上架后已接近中午，错过了最佳早高峰售卖时间，亏的比卖的还多。自营受阻后，宁食又引进了联营商，由于无法把控联营商的品质与价格，最终也停止了合作。 对于新乐来说，生鲜是必有品类，否则在市场中毫无竞争力可言。在搭建供应链时，恰巧结识了一个从田间地头采购蔬果的创业团队，两方达成合作，由对方从源头拿货，不足品种通过菜市场进行补充，经由对方统一加工、分解、配送到门店，供应链的问题就解决了。 除蔬果外，大肉、水产、冷冻等产品也被逐一引进，解放路店的商品结构变得完整起来，整个生鲜区的销售能占全店销售的51%，仅蔬果区的平均日销都在2万元左右。
新增的蔬果区
水产区 增加了蔬果，就一定有品类要被压缩。马元将非食的面积压缩了一半，其销售却翻了3倍，原因在于马元在商品结构上做了精细调整。在消费者对品牌认知强烈的商品上重点保留品牌，在消费者对品牌认知低的商品上减少品牌数，扩大功能产品，保证商品结构的完整性。 这里有一个例子，在未调整前，门店纸品的SKU为138，单品重复冗余多，调整后SKU被缩减到80，但在功能性上非常齐全。 除精选外，马元在商品组合上也下了一番功夫。他认为现在商超已经进入为消费者创造消费场景的新阶段，像宁食通过商品自然属性进行陈列的方法已不适应现在的消费习惯，马元以日常消费场景为依据将商品陈列分为几大不同消费场景，简化了消费者的购物路径。 改造时，马元对空间进行了更加合理的划分，将原来用作仓库的300平米空间打造成一个小吃城，作为超市的补充业态，更容易吸引来年轻消费群体，目前小吃城的日销在1万元左右。 整改后的解放路店焕发出新的生机，在1800平米的有效面积内能创造出4000万的年销售，相比于此前1500万的年销售提升了1.6倍，来客数翻了三倍。 解放路店的改造成果是新乐在改造宁食老旧门店上的一个缩影，从目前的一半门店的改造效果来看，销售都实现了喜人的提升，这验证了马元在改造模式上的可行性与有效性。 03 逻辑 | 溯本清源 釜底抽薪 在老旧门店的改造上，马元有自己的一套独到经验，在他看来，门店最核心的功能是全方位解决消费者的消费需求，在满足这一点的基础上，环境与服务等附加属性才会起加分作用。“改造后的门店销售能够迅速提升的主要原因，在于我们围绕消费者需求这一核心目标进行整改，这才能做到标本兼治。” 经过多家门店的实际操作，马元总结出3点改造的核心要素，最先需要改变的是经营者的经营思想，要让经营者在思想观念上革旧图新；其次依据门店所处商圈对其重新进行业态定位与客群划分；最后依据门店定位重新梳理商品结构，以消费者为中心对产品进行规划陈列。 依据这一逻辑，马元团队在旧店改造上真正做到了釜底抽薪。见微知著，在宁食与新乐双方团队的融合及新公司组织架构的搭建与经营模式的制定上，也遵循着这一逻辑。 一个是从大浪淘沙的竞争市场中沉淀下来的民营企业，在经营技术上已形成一套成熟的模式；一个是手握优势资源的国有企业，在管理技术上拥有足够的经验。马元将两家企业的优势恰到好处地结合起来，在经营与管理的强化上双管齐下，宁食新心乐的优势就被迅速建立起来。 在新公司模式制定与团队搭建上，马元也执行的是“三步走”战略： 第一， 在思想层面为新企业成员注入新经营理念，这是从根上解决问题的最佳路径，只有在团队接受新理念的基础下，才能产生推动企业正向发展的力量； 第二， 重新定位公司的发展方向、主要业态及主要目标顾客群。在消费者越来越细分的当下，每个群体都有不同的消费意识。“如果你觉得所有顾客都是你的，反过来就可以说所有顾客都不是你的。” 第三， 重新梳理商品的组织架构，通过搭建新供应链、引进新的商品管理理论，以新理论去指导商品陈列、组合、营销来充分发挥商品活力。 在两家团队的融合过程中，难免会存在一些问题，在马元看来这都是正常现象，每一个合作企业都需要经历一段磨合期，而他正在做的就是尽量把磨合期时间缩短，让新公司更快进入状态。 对新乐而言，与宁食合作是第一次严格意义上的跨省资源整合，是新乐由独立经营向合作经营转变的转折点。这一次的股权合作让新乐学会迅速适应新的市场，搭建起适合新市场的经营框架与管理模式，为未来的区域扩张打下坚实的基础。 毕竟，单打独斗的时代已经过去，抱团取暖的模式正在袭来。 |
