|
2017中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收492亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，目前已经是第140名，其营收增长率超过20％，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。
一.中国新零售现状格局 目前中国零售业存在智能化程度低、效率低下、层级多的痛点，存在巨大的升级改造的空间，这也吸引着一众竞争者从中掘金。2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了“新零售”概念。“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售”。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。（简单来说，新零售=线上+线下+物流。物流这个事情说得是采购的时候物流方便供货，消费者发快递方便发货，总之是一体化)。这一概念的提出迅速引起广泛共鸣，以永辉超市为代表的腾讯系与以三江购物为代表的阿里系，谁将在新零售的战场上胜出？市场终会给我们答案! 新零售“四少”，超级物种（腾讯系）、盒马（阿里系）、7FRESH（京东系）、苏鲜生（苏宁）各自为阵；从互联网巨头看新零售格局，其中阿里的盒马鲜生和腾讯入股永辉超市（超级物种）更被外界关注。
腾讯和阿里在新零售阵营各自为战，资本奋力角逐，如此一来，超市行业双寡头地位形成，资本涌入+科技赋能大举加快超市行业整合，如下图所示：
激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取客户，不仅要维系老顾客，还要吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是企业员工，尤其是一线员工。他们的行为通常能感染外部消费者的购买行为，这种间接的影响往往也是举足轻重的。而他们的购买力也恰恰是掣肘其消费行为的重要因素，如何提高员工收入，发挥积极能动性也就成为很多零售行业当下的思考。
二.永辉超市——探索合伙人计划 永辉超市作为全国零售行业的标杆，对于当下市场如何提高员工积极性自然也是经过非常审慎的考虑，目前市场上比较传统的激励方式就是加薪，简单粗暴，不过相对于其它的人才激励方式也是比较直接，但是这也必须要考虑到企业的的承受能力和因此操作而带来的利弊。比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加200元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概20%的净利润。况且200元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），永辉超市开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制” 2.1 永辉超市采用的合伙人制度 现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式： 1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。 2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。 3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
2.2 永辉超市采用的OP合伙人模式科普 1、不承担企业风险，但担当经营责任； 2、根据价值进行多次利益分配； 3、灵活退出、晋级制度； 4、通常与法律风险无关； 5、关注团队与个人的价值贡献； 6、注重自身价值、人脉、资源。 2.3 永辉超市合伙人制度细节 永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础消费额的要求。在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有。
三.合伙人制度适用范围 3.1 门店全体全日制员工
3.2 分红前提条件 1.门店奖金包＝（门店利润总额超额-减亏部分）×30% 2.门店奖金包上限：门店奖金包≥30万时，奖金包按30万元发放
在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。 3.门店销售达成率大于或等于100% 4.利润总额达成率大于或等于100% 永辉超市门店当中的部门，课组若想参与分红，需达到以下条件：
3.3 合伙人奖金计算
注:有二助的门店，店长级奖金包店长分配70%，店助分配30% 3.4 结算说明 按部门毛利达成率的排名情况，确定各部门对应分配系数。例如：某店生鲜部毛利达成率在该店四大营运部门中排名第1，生鲜部对应分配系数为1.5，即生鲜部的经理、经理助理、课长、员工的分配系数均为1.5。 对应分配系数：
总份数＝∑各部门同职级人员人数×部门毛利额达成率排名对应分配系数 以上统计的总份数：不包含双指标未达成的部门或课组各职级人数 出勤系数＝（当季应出勤天数－事假/病假/产假/工伤假天数）÷当季应出勤天数 按季度结算，奖金与次月工资一起发放。 3.5 永辉超市门店合伙人的分红 是属于在增量市场里面切出一块蛋糕分给大家，不涉及实股；遵从：工资-奖金-合伙人分红-总部股东分红的顺序。 1、各职级奖金包
2、参与分红部门、课组总份数核算（达成课组：生鲜部5个、食品用品部4个）
3、各职级人均奖金
4、奖金实发 ① 生鲜部经理，如果第一季度出满勤，没有请假，分红奖金为1570元。 ② 生鲜部水果课，销售达成率101%、毛利达成率98%，该课第一季度出满勤、没有请假的课长分红奖金为1168元/人，员工分红奖金为828元/人。 四.合伙人制度的效果 公司不断创新业态形式，适应新零售变革。从福建、重庆案例来看，新进区域一般经过 4-6 年的培育成为次成熟区，8-10年发展为成熟区。次成熟区的收入增速在 20-30%，毛利率持续提升突破16%，目前来看永辉的北京、安徽、河南大区均已进入次成熟阶段，未来 3年业绩将快速释放，成为公司新的造血池。而内部合伙人机制从第二集群向第一集群全面推开，内部改革红利释放。从2016 年报来看，收入及开业面积增长 17%，但员工数下降 6%，人销提升明显。
1、随着永辉超市门店数量的增加，但是员工数量在减少，证明人均效率、人均产出是在增加；
向338 名激励对象授予限制性股票 166,343,400股，占公司目前总股本比例约为1.74%。 5、定来源 股票来源为公司从二级市场回购。 6、定价 限制性股票的授予价格限制性股票的授予价格为每股4.58元,即满足授予条件后,激励对象可以每股4.58元的价格购买公司限制性股票。 7、定条件 业绩考核要求2018-2020年每年归属净利润（剔除云创、云商业务和本次激励费用）增速不低于20%或营业收入增速不低于25%。 8、定时 2017年限制性股票激励计划的授予日为2018年1月29日，该授予日符合《管理办法》以及公司《激励计划（草案）》中关于授予日的相关规定。 9、定目的 公司实施《激励计划（草案）》有利于进一步完善公司治理结构，健全公司激励机制，增强公司管理团队和业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，有利于公司的持续发展，不会损害公司及全体股东的利益。 5.2 公司当前正处于战略转型的关键节点 从传统零售公司全面转向科技型、平台型零售企业。股权激励是公司内部激励机制的再次突破，之前合伙人制实现基础员工激励，本次股权激励完成顶层激励设计，有助于绑定核心管理团队和经营团队，再次激发内部活力，推动公司实现成功转型。从公司四大业务板块的发展情况来看：
1.云超：红绿标开店速度再提升，次新区规模效应明显，是当前业绩增长的基础和主要驱动力；
2.云创：超级物种和永辉生活逐渐成熟开始进入快速扩张期，永辉生活APP加速迭代，员工持股24%打造平台型零售企业，是战略转型和长期增长的关键所在；
3.云商：定位B2B市场的中央大厨房，起步较晚，未来有望效仿云超和云创板块，通过内部激励机制改善激发员工创业动力，实现快速发展； 4.云金：围绕云超、云超、云商等生态圈提供金融服务，保理+小贷+银行全面发展。 作为国内唯一成功实现全国化布局的超市公司，永辉目前成功进入全国21 个省市、拥有超过600 家连锁超市、经营面积超过500 万平米，公司除福建和重庆两省以外的地区门店渗透率仍然很低，未来收入和利润仍有很大发展空间。公司未来将加速展店，计划新开Bravo 店135 家、超级物种100家、永辉生活1000 家，展店加速将推动营收增长提速，次新区域门店加速形成的规模效应有助于次新区毛利率继续提升。 |
