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中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼”。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5.7年缩短到现在的2.4年。那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？ 今天，我们来重点阐述中小企业在发展过程中常见的问题以及相应对策。1问题一：合伙人不对劲，不敢王佐断臂 什么是好的合伙人？ 合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。好的合伙人应该具备这几个特点： 第一，与你互补。合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。 第二，能与他人共事。好的合伙人不只是要跟你好，其实合伙人是要带着全体员工工作的。只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，倒是像一个出资人。 第三，有市场经验。搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验。 第四，对公司多点贡献。如果合伙人愿意给公司贡献一点资金，跟你在条件方面互补，且有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。 如果合伙人不对劲，怎么办？ 第一步，首先要注意合伙人的过去。合伙人最好一开始就注意他的过去，在别的公司有没有不好的事迹，这会很快的判断这个人是不是一个很好的合伙人。 第二步，重新界定合伙人的职权。就是要告诉他，他适合做什么。告诉他，他应该管什么。或告诉他应该做哪一块，这叫做把该做的事情先讲清楚。
第三步，除了股权之外，免除他的一切职务。你可以完全按照股权的比例给对方，但是公司的事情他就不要管了。 第四步，召集股东（董事）会，必要时解散。那就是实在是不可能与这种人在一起了，也不听，也不回家，要是我处在这个情况，我就把饭碗打破，长痛不如短痛。因为合伙人如果不对劲，他不愿意离开，甚至想要闹事，那必要的时候把公司解散，然后重新组建新公司。不过我们最好不要走到这第四步。到了第四步就很难挽回了。还是最好一开始就注意到找一个正确的合伙人。一旦发觉他不对劲，就重新界定他的职权，再不对劲，就把他的职务全部解除，然后我们把他当成一个纯粹的股东，如果实在是再不对劲，那就请他离开，必要的时候把公司解散。我们用这四个方法来对付一个不太好的合伙人，就是刚才讲的那句话王佐断臂。 如果合伙人是你的亲人，怎么办？ 如果合伙人不对劲的是你的亲人，你的儿子和你的女儿，或者是你的兄弟姐妹，我们必须认识到这样几个困难： 第一， 亲人哪怕是父亲都不见得是非常好的合伙人。（先要有这样一个认识） 第二， 凡是自己的亲人，骂起来总是很难骂得彻底，而且没有办法去免除这个亲属关系。
第三，很少有人拿自己的儿子和女儿开刀，让父子或母女之间陷于一种僵持，或者陷于一种困境。如果合伙人是亲人，但是不对劲，处理的方法有这样几个： 1.不要很轻易地把自己的亲人一弄就弄一个高级主管，一旦发现他不适用的时候，大家都很难处理。面对亲人应该从一个中阶主管干起，甚至于从一个低级主管干起，尤其是自己的子女。 2.自己的亲人适合做什么，应该一开始就把话讲明白，不要当他做到总经理的时候才发现他不适任。 3.亲戚或家人一但出了事情，在家庭会里面立刻要检讨，马上对他提起一个忠告。 4.如果亲人实在是不行，就要缩小、缩短或者是免除他的职权或在职的时间。 5.最后没办法，只能“王佐断臂”放下职位请自己的亲人（兄弟姐妹父母儿女）离开。2问题二：追逐时髦管理论点，又想“开明”，又想“人本” 精明老板应该记住的三件事 第一，老板不必做个“好人” 如果一个老板别人都说你好，说明你有了问题。（为什么坏的员工也说你好呢？）如果一个老板别人都说你坏，也说明你有了问题。（为什么好的员工也说你很坏呢？）作为一个好的老板，好的员工说你是一个好人，坏的员人说你是个坏人，这个老板就做得成功了。 第二，老板不必标榜“开明”和强调“人本” 以人为本有个前提：他要先像个人，我们才能够人本。问题是我们的员工自动、自发、自爱、自律的人非常的少。绝大多数的人是有劣根性的，所以要先规范他们。 第三，老板不必太在乎员工是否“喜欢”你 是否“喜欢”你这不重要，如果你对员工该做的事都做了，他还是不喜欢你，你也能问心无愧。 精明老板管好员工的六大法宝 我给各位几条建议： 第一，无论何时你离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地在哪里，如何联络。一个员工在公司最喜欢和别人讲老板不在，老板出去了，老板刚还在现在没看到。中小企业不能这样，员工最好随时知道你去哪里了。 第二，你不在的时候，要指定一个能够代表你收集信息的人。老板不在谁代理老板，这叫做职务代理人。当不在公司总经理要问一件事情的时候，电话打过去找谁可以知道所有的信息。 第三，公司在不大的时候尽可能的亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。
第四，定期且出其不意地检查你公司的营运状况。应该突然检查存库、应收账款、销售渠道、经销商供应商，偶尔去检查一下公司的处理状况，这时会发现很多问题被隐藏，不断的抽查会得到很多的经验。 第五，在财务制度里，注入“内部控制系统”（制衡作用） A 就是账和钱分开！找钱的和用钱的分开！管钱的和发钱的分开！ B 公司是谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行去调头寸，这个我们有没有一种牵制的作用。 C 公司有人把货卖给客户，客户把应收账款记在公司的账上，谁去收钱，谁拿客票，结果客人的票被他拿了，他自己搞了另一个票给公司。 这个事谁去发现？业务员收款时第一天没交公司，第二天再给公司，公司是否允许。全都被称为内部控制，所以要不定期的抽查和检查。 第六，开除员工绝不能手软 一旦发现员工不对劲就要开除，连股东刚才讲不对劲都要“王佐断臂”更何况是员工呢。用人要敢用，但要记住两点：1.要节制他不能让他一下子有很大的权力 2.要有随时弄掉他的准备。 当然拿人也不是随意的，要有一定的行为规则。有三个事情必须要先做，首先讲清楚什么是规矩。第二，我们要清楚的让他知道这是一个规则。第三，必要的时候我们给他一点警告。3问题三：事必躬亲或多头马车，组织架构与组织系统一片混乱 很多老板都有超人症候群，一切自已来，什么都在忙，什么都在管，什么都在抓。公司不大的时候无可厚非，公司如何大了以后，还是这样子搞一人秀，搞多头马车，公司很快就会出现瓶颈。
当老板一人像超人一样四处忙的时候，应当怎么办？ 第一，应该有个左右手或接班人。 第二，什么样的人是他的左右手或接班人。 第三，要解决好上情不能下达，下达不能上达的问题。 把公司的组织图表拿出来画一下，一件事情从一线到老板，或者从老板到一线，需要多长时间的传递。要有快速的传达系统。美国有个很有名的公司戴尔，他说客户的要求三天之内必须作出回应。韩国有个很不错的公司叫三星，他说市场的任何反映，两天之内必须到达主管。这些大公司非常注意到信息传递的速度。所以要检查你公司信息传达的速度是不是迅速，传达的通路是不是顺畅。 第四，一个公司大了以后，部门一定会非常的多，这时候我们要记住一个模块的概念。如果政出多门，就要划分几个大的模块，派定私人的指挥官。 第五，要设置有效的激励机制，不管是货币性的或者非货币性的，这样可以使员工们自动自发的替你分忧。哪些是货币性的呢？讲白了就是跟钱有关，像薪水、奖金、红利、股份、津贴、补助。非货币性的包括口头的奖励、授权、让他自已监督自已。货币或者非货币性的一些操作，可以激发员工的自主性，这个可以使多头马车一人秀的老板分担一些忧劳。4问题四：急着成立分公司——盲目扩张 分公司并不是越多越好 很多人有个心态，分公司多了，公司也就大了，市场份额也就开始增加了，其实增开分公司不一定增加利润，增开分公司不一定提升效率，也不一定强化品牌。没有把握不要随便开分公司，不需要急着把分公司开张。 开设新公司的三个条件 一个新的分公司应该有三个前提： 第一，新的分公司要有独挡一面的经营者。很多人是先开分公司再找人，应该是先有合适的人再开分公司。 第二，分公司不要完全依赖母公司。分公司可以在很短的时间就可以自己做主，自己养活自已，所以下次你开一个分公司的时候，最好先考虑分公司多快可以自已做主。半年，一年，两年，如果三年都不能够自已做主，你觉得这个分公司需要开吗？
第三，分公司最好能够引用当地的资源。这个资源就是人力、物力、财力，能够用那个地方的人管那人地方的产品，在那个地方加工生产卖在那个地方，这样子叫做拥有当地资源。如果什么事情都想从外面拿过去，人也从外面调过去，材料从外面调过去，机器从外面调过去，技师也从外面调过去，最后做的东西还要卖到外面去。我很难想像有这个必要，我很难想像在那个地方开一个分公司。 如何开设一个新的分公司？ 第一，调查市场的大小与自已的立基点。要调查这个地方有没有资源，市场够不够大，值不值得我们去开一个分公司。所谓立基点，就是我们的优势条件。我在那儿有什么优势，如果今天我跑到武汉去开一个酒店，我会比武汉当地的酒店好吗？这就是所谓的立基点。 第二，盘算分公司要用掉你多少人力、物力和财力。 第三，设定最大亏损度，包括时间。我们自已先要有个限度，而不是无穷无尽的在那里亏损。 第四，想好退路，也就是最坏的打算。是赔一年，赔二年，还是赔三年就打算不做。分公司要关门的时候，那些员工到哪里去？财产要怎么处理，分公司要转卖的时候，有谁会买？花多少钱买？最糟糕是什么状况？甚至于可不可能被告，这些退路要统统想好。 什么是好的地理位置？ 开设分公司时，选一个好的地理位置要考虑这样四个问题: 第一，能提供公司需要的条件。 第二，有助于公司的形象塑造。所以世界500强为什么有400强地址选在上海,它在上海有个塑造形象的地方。
第三，有得出集中效应或过度竞争的差异。 第四，可以满足未来10-20年的物流变化。 如何为公司选择一个好地点？ 1、选择地点前，先要做普查。 要对那个地方做一个了解，调查所在地点类似的企业有几家，你在那能够分得多少资源，地点的最大流量是多少，疏散程度最多到哪里，通过普查你就可以看得出来这个地方，值不值得你去设一个分公司。 2、办公室和生产区域最好不要太过分离。 一个公司如果办公的地方，和生产的地方隔得太远、太分散的话，不但形成沟通困难，还会形成很多不必要的沟通成本。 3、实施货仓计划，要注意运送与经销商管理。 货仓计划就是生产的地方在浙江，我们在华北、华西、华南开个货仓，这种货仓等于你在那个地方的集散地，但是注意到物流和经销。 4、生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备。 工厂在搬家时不要重复投资，让机器在那里闲置。 5、必要时可以考虑策略联盟式的窗口。 在自已不能够开分公司的地方，去开一个策略联盟的伙伴做你的窗口，等于是在那边给你接单，这样可以使我们的分公司开得比较成功。 |
