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从 0 到 1 的过程和从 1 到无限的过程之间，是公司跨越鸿沟不断进化的历程。随着公司的不断进化，创始人自身的角色也需要相应进行调整与变化。所以，你是应该在一线冲锋陷阵与团队共进退，还是应该退后一步让专业的人做专业的事实现 " 垂拱而治 "，这都应当视公司所处发展阶段而定。
本文根据公司发展的状态把领导者的成长划分为四个阶段，每个阶段都对应着企业的进化和领导者自身角色的转变，不管是最初的生存思维，紧随其后的扩张思维，还是之后的企业家思维乃至最后领导你的领导团队，领导者都要先人一步开启自己的角色转变，与公司的进化互相促进，同步成长，从而推动公司业务不 断增长。 随着每天工作节奏的加快，你很可能会在职业生涯中不断进步。有时候，你的领导角色改变了，但你却没有意识到业务已然变化。 在每个不同的增长阶段，公司的业务都要向新知识、新系统、新管理过渡。所以，你在每个不同的业务增长阶段都需要一份领导力指南。 当转变发生时，你在公司的角色也会发生变化。企业营收和员工总数是揭示企业现状的有用指标，更多的企业营收会加大对员工人数的需求，而更多的员工则会增加业务的复杂程度。 随着员工基数的不断扩大，与员工接触的减少会催生出改变领导风格的需求。领导者的成长和角色转变可以分为四个不同的阶段，每一个阶段都启发并助推个人领导力的成长。 第一阶段：公司收入约为 0 到 1000 万美元，员工通常不到 50 人。公司的每个人都会熟悉公司的日常事务，公司内部的交互常常是跨职能的，一个人会身兼数职。 第二阶段：公司收入在 1000 万到 2500 万美元之间，员工人数很可能会接近百人大关。在这个阶段，跨职能职责和 " 身兼数职者 " 开始被具有特定专业技能的个人所取代。 第三阶段：第一阶段相差甚远，ARR（年度经常性收入）现在正从 2500 万美元增加到 1 亿美元以上，而员工数量至少翻了一番。 第四阶段：公司收入将超过 5 亿美元，员工数量可能会因为企业的自然增长和并购而迅速增长。第四阶段开始标志着你的企业的商业模式正在平台化，而不仅仅局限于一家以产品为主的公司。 一名想要成为商业领袖的企业家，需要知道并预测何时以及如何发展自己在公司的角色。那么，在企业增长的不同阶段，企业家都需要什么思维呢？ 一、生存思维：把公司的生存放在第一位 这个阶段还有一个更好的名称，叫 " 找出答案 "。在这个阶段，长期规划并不总是最优方案，创始人往往只关注生存。 公司和所有员工都需要有一种生存心态，所有人都必须努力让公司取得进展。在这个阶段内，创始人的思想并不是以领导力为中心的，这个阶段是一个纯粹的创业阶段——干得漂亮或可持续发展并不重要，重要的是做得足够好并得到认可。 这个阶段通常是由一个人或者少数几个人的意志来定义的，无论如何他们都会把公司放在第一位。 公司创始人背负着所有重担，为了达到 1000 万美元的可持续盈利和产品验证的门槛，会承担一切必要的压力。当公司的 ARR 接近 1000 万美元时，创始人可以更好地了解自己的商业模型是否有市场以及是否可持续。 二、扩张思维：建立可重复、可扩张的系统 为什么客户或顾客一再向我们购买服务呢？ 一家公司如果过于相信他们过去所提供的业务是最好的，而没有认真思考客户真正的需求是什么，就不会考虑新的想法、新的工具或新的策略，这种惯性很容易导致公司在过渡到第二阶段时遭遇失败。 弄清楚事情做成的原因比做成这件事更重要，你必须全神贯注于公司真正的价值所在，从业务中发掘并投资一些核心的、可重复的优势。 从第一阶段过渡到第二阶段，创业型商业计划即将被可重复的商业模式所取代，因为它是可伸缩的，能帮助业务实现快速扩张。 所以，这一阶段的重点将从企业的生存转移到如何打磨业务的最核心部分，你需要从一名创业者成长为一个系统的领导者和创建者。 领导者需要开始为长远考虑并采取行动，扩张思维开始取代生存思维。 在第二阶段，整个企业必须变得更加系统化，以便调整和打磨流程，来实现业务的扩张。在这个阶段，领导者不只是依靠个人能力，不能再担忧企业日常运转，而要代之以系统性的企业学习。 公司已经有了一系列产品，你已经发现了一两个对企业和企业价值起主要推动作用的人。最初企业多会寻找通才型员工，但此时需开始确立企业可重复的系统性行为与方法，并转向寻找专业型人才。 对许多创始人来说，放弃一些东西可能是个艰难的过渡阶段。例如，你必须克制亲自参加销售会议的冲动，让新的销售代表摸索着进行。你必须转向为团队提供系统的培训、指导和关键人员入职培训方法。 与此同时，你需要注意一些潜在的风险：公司可能吸收了大量新员工，日常决策也逐渐不受领导团队的控制。 找到平衡是一段危险的旅程，这种平衡对顺利通过第二阶段至关重要。 三、企业家思维：支持团队的需求 在第二阶段，你已经消除了自身情感倾向，转向系统学习。从现在开始，你会逐渐 " 退居二线 "，授权专业人才负责业务增长，并让企业规程来接管日常运营。 对于领导者来说，第三阶段是从 " 前线式领导 " 到 " 幕后式领导 " 的转变。 在第三阶段，团队和规程（流程、系统、文化趋势）负责引导企业前进。领导者的角色是支持团队的需求。第三阶段很自然过渡到简单的指导团队 vs 拉动团队。领导力 vs 企业家精神现已全面展开。 在第三阶段，你知道公司能做好什么以及市场真正想要的是什么。现在的问题是企业能以什么速度执行。 作为企业的领导者，你需要培养新的能力。你不再是一个关注市场信息的企业家，你需要从自身情绪中抽离，创建一个让其他人在其职位上成功的系统。你的公司现在进行的几乎所有工作都需要系统和流程。 在前两个阶段中，你一直是团队中的领头羊。当你跨过创始人的阶段，成为真正的领导者时，你将成为隐身幕后的领导者。 如果将一家企业的运营比作拉雪橇，领导者的工作不是在一线和大家一起拉雪橇，而是要侧重为公司设定方向，并让整个团队团结起来一起拉雪橇。 此时，你和领导团队已不是熟悉整套流程和操作的专业角色，而转向雇佣和培养高度专业化的专家团队。你现在必须专注于确保他们快乐、健康并往同一个方向拉雪橇。 四、培养、信任并领导你的领导团队 领导力的最后一个阶段更难突破。在这个阶段通向成功的一个关键因素是流程和系统，它们是企业发展的前三个阶段中领导力的关键。 你的公司已成长为一个有实力的组织，你要细心挑选身边的人，这是公司不断取得成功的关键。 你要相信他们，才能够理解艰难的对话有多重要。 出问题时要大声说出来。 教你的团队用批判的眼光看待业务和企业的其他部分。 确保将要接替你之前工作的人具备管理公司的技能和信心。 如果你以极高的速度前行，即使是很小的抖动也会导致车轮脱落。 为了避免公司陷入分裂，你要让值得信任的人围绕在你身边，让他们愿意说真话，愿意提出那些艰难却必要的问题，特别当公司发展不理想的时候，他们要能够站出来指出问题所在。 领导者负责经营一家大规模的企业时，需要依靠一个足够优秀的领导团队，当需要解决某些问题时，他们能够避免潜在、有害的错误发生。 结语 随着企业发展，你在公司的日常参与程度不可避免会发生变化。 作为领导者，你需要理解这种变化的原因，更应该积极主导自身角色转变的过程，而不能仅仅因为个人的情感就拒绝这种变化，公司的成长是不断进化的过程，领导者如果不能走在前面，公司的发展自然会落在后面。 本文由 @红杉汇 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。 题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议 |
