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企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。
在付出同时，我们需要领会经营的原点，需要理解财务损益表。稻盛老先生以最简单的方式，领悟到经营的原点就是：“销售最大化，经费最小化。” 说坚守经营的原点“销售最大化，经费最小化”，无论短期和中长期的经营会带来如下价值和影响，具体如下： 1、我们作为经营者，就财务相对复杂的损益表，资产负债表不一定能充分理解和全面的分析，但领悟经营的原点，就是坚守“销售最大化，经费最小化”，始终围绕这条开展经营活动，也始终把这条作为日常经营的原理原则很重要。销售减去经费就是税前利润，我们作为经营就是努力提高销售，彻底地减少经费支出，这样一来，利润必定随之而来。 2、作为经营者，在内心一定要思考“盈亏核算的重要性”并成为血肉化。我们作为经营者一定要时时了解如何盈利和如何亏损的理由。为此，我们需要构建销售部门的阿米巴核算体系，分析销售部门是否盈利；研发部门的核算体系，是否创造研发价值，包括对于未来项目的投资目标和实现的成果；制造部门更需要构建更小单位为核算体系的阿米巴经营。让我们分析单位时间附加值实现的情况，分析各部们实现的经营指标情况，并不断改善损益表和资产负债表的数字更加美丽。 3、在大环境销售增加困难，或由于客户因素，市场大幅下降时，唯有经费最小化成为我们的努力方向，这时，能否确保经费最小化是成功的关键，以此更进一步完善管理，消除一切浪费，让每一位家人理解控制成本的重要性，进一步强化全员成本意识，并落实到具体的每一项成本发生的科目上，哪怕一分钱的成本也同样需要管理和控制。通过成本的控制，也提升内部的实力，降低企业经营的盈亏平衡点。 4、销售最大化，经费最小化，是培育高收益企业的必经之路。在高收益的公司（如10-30%的利润），通过经营改善，毛利较高，经费也得到控制。一旦碰到大环境的变化，销售下降10-30%，或更多的时候，就低收益的公司（如3-5%的利润）就会大幅度亏损，而高收益的公司仍会盈利，或实现10%以上的盈利。因为，就财务结构来说，对于固定成本和可变成本，在高收益的公司结构性良好，并在大环境变化不利时，全体家人仍以高收益为目标，而不是抱怨外部环境的因素。这样我们也可以充分理解高收益的体质能够提高对于经济萧条时期的抵御能力，让企业不但度过难关，更多获得更大的发展机遇。 5、高收益能够增加自有资本。不断创造更好的利润，除了股东确立的分红原则，更多的积累成为企业的自有资本，增加抗风险的实力。自有资本的实力非常重要，不过多依赖银行，可以避免银行的贷款紧缩和利率提升的影响，回避金融危机。可以看到外部投资机会时，有实力作出判断并抓住机遇。 6、销售额恢复或增长的时候是实现高收益的良机。这点告诉我们在销售提升的同时，我们不要以常态看问题，成本经费也随之提高，就成本经费我们要以正当性思考，不管任何时候都需要控制一切浪费。在销售增长时，经费一切控制很好，并成为一家高收益的公司，让全体家人感受鼓励，感受付出的喜悦，并坚守高收益之路确立坚定的信心。 以此思考无论萧条和增长时期，我们都需要始终坚守“销售最大化和经费最小化”的经营理念，并具体落实到经营的各项活动中，成为经营的本质和原点非常重要。 我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界经济时代； 没有一种商业模式是长存的； 没有一种竞争力是永恒的； 没有一种资产是稳固的； 只有不断更新思维定势，跟上时代步伐，不要让时代有淘汰你的机会，才能有资本站在风口浪尖与对手“华山论剑” 作为一个企业的老板，开启全员经营时代，让员工以老板的心态经营企业，才是企业最佳选择和出路； 中国企业的阿米巴经营时代已经来临，这也是企业进入自主经营的最好时机！ 中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——全员有没有以老板心态经营企业！ 企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。 中国有句老话，一根筷子易折，十根筷子难折。 激发全员经营意识既是一门技术，也是一门艺术。 |
